La pire des reprises de conception est celle où rien n'a été mal fait. Les plans sont coordonnés. Les disciplines s'accordent. Le client a validé. Puis surgit une contrainte que personne n'avait établie, et un mois de bon travail doit être défait — non parce qu'il était mauvais, mais parce qu'il était prématuré.
Tout projet porte des contraintes encore inconnues au moment où la conception commence. Certaines sont physiques, d'autres commerciales, d'autres viennent du cadre plus large dans lequel tout bâtiment doit s'inscrire. La conception ne peut pas les attendre toutes. Mais elle peut être séquencée de sorte que les décisions les plus coûteuses à défaire ne soient pas celles que l'on prend en premier, avec le moins d'informations.
Deux choses avancent en même temps, à des vitesses différentes
Un projet connaît toujours deux formes de progression en parallèle, et on les confond facilement, car toutes deux ressemblent à une marche en avant.
La première est le degré de développement de la conception : ce qui a été résolu, coordonné et dessiné. La seconde est ce qui a réellement été validé, par tous ceux dont le projet finira par avoir besoin de l'accord. Les deux n'avancent pas au même rythme, et aucune n'attend l'autre.
La maturité de la conception est celle qu'une équipe projet peut sentir. Elle produit des plans, elle remplit un planning, et elle est gratifiante. L'accord est plus lent, moins visible et largement hors du contrôle de l'équipe. Un projet qui ne mesure que la première ne mesure que la moitié d'avancement sur laquelle il a prise, et la présente comme si elle était le tout.
L'échec qui s'ensuit n'a rien de spectaculaire. La conception arrive simplement quelque part en avance sur ses autorisations, et doit attendre — ou pire, n'attend pas.
Développé au-delà d'une décision qui n'avait pas été prise
C'est le mécanisme précis qu'il faut savoir reconnaître, car il ressemble à de la compétence jusqu'au moment exact où il cesse d'y ressembler.
Une phase s'achève. L'architecture est résolue, la structure est mise en cohérence avec elle, les réseaux sont tracés et le principe de façade est arrêté. Chacun a bien fait son travail. Puis quelque chose est établi qui devait de toute façon l'être, et cela déplace une dimension sur laquelle repose toute la coordination.
La conception n'était pas fausse. Elle avait été développée au-delà d'un point qu'elle n'avait aucune base pour franchir. Et comme les disciplines sont coordonnées entre elles, la modification ne reste pas locale : déplacer une rive de dalle déplace la façade, les réseaux et les logements au-dessus et au-dessous. La coordination, qui est ce qui rend une conception robuste, est aussi ce qui rend une modification tardive coûteuse. Une conception bien coordonnée est plus difficile à modifier qu'une conception lâche, ce qui plaide pour s'assurer qu'elle est coordonnée autour des bonnes choses.
Certaines contraintes dépendent d'autres contraintes
Un second schéma est plus subtil. Une équipe suppose que plusieurs inconnues peuvent être levées en parallèle, et certaines le peuvent. D'autres se révèlent séquentielles : l'une ne peut pas être tranchée tant que l'autre ne l'a pas été.
S'en apercevoir tard ne retarde pas seulement un élément. Cela transforme en chaîne ce que le planning montrait en parallèle, et une chaîne est aussi longue que la somme de ses maillons. Le planning n'a pas glissé parce que quelque chose a pris plus de temps que prévu. Il a glissé parce que deux choses dessinées côte à côte se sont révélées bout à bout.
Cartographier ces dépendances au démarrage est un travail sans gloire, généralement confié à celui qui est le moins occupé, ce qui est le mauvais réflexe. C'est pourtant la part de réflexion qui détermine si le planning est un plan ou un espoir.
Certaines choses prennent le temps qu'elles prennent
Il existe une catégorie d'apports au projet que ni l'effort, ni l'enthousiasme, ni l'ancienneté ne compriment. Ils prennent un certain temps parce que quelqu'un d'extérieur au projet doit les examiner, et aucune énergie déployée depuis l'intérieur ne raccourcit ce délai.
Les équipes sous pression ont tendance à les traiter comme élastiques, parce que toutes les autres parties du planning ont un peu de jeu. Ce n'est pas le cas ici. Et le retard se cumule, car tout ce qui attendait derrière le premier élément attend désormais aussi derrière son retard.
La réponse honnête consiste à traiter ces durées comme fixes au moment où le planning est écrit, et à concevoir la séquence autour d'elles plutôt qu'à supposer qu'elles plieront. Un planning bâti sur des hypothèses optimistes n'est pas un planning ambitieux. C'est un planning qui sera réécrit, à un moment où le réécrire est une conversation avec un client plutôt qu'une manipulation de tableur.
Les contraintes ne sont pas le contraire de la conception
Il vaut la peine de le dire clairement, car le vocabulaire employé sur ce sujet tend à être défensif : une contrainte établie tôt n'est pas un obstacle. C'est une information, et c'en est la plus utile, parce qu'elle arrive quand la conception a encore la liberté d'y répondre.
Une limite de hauteur connue dès le départ façonne une étude de volumétrie. La même limite découverte après l'approbation de la volumétrie en supprime une. Une condition de sol comprise avant que la stratégie structurelle ne soit arrêtée est une donnée de conception. Comprise après, c'est une reprise complète. La contrainte n'a changé dans aucun des deux cas. Ce qui a changé, c'est la possibilité pour l'architecture d'en faire quelque chose.
La plupart des bâtiments que l'on admire ont été façonnés par quelque chose qu'ils ne pouvaient pas faire. Les contraintes qui abîment les projets ne sont pas les exigeantes. Ce sont les tardives.
Idées reçues
« Une contrainte découverte tard, c'est simplement de la malchance »
Certaines inconnues sont réellement séquentielles plutôt que parallèles. Distinguer les unes des autres dès le départ est ce qui détermine si le planning est un plan ou un espoir.
« Une conception bien coordonnée est mieux protégée des changements tardifs »
Elle est en réalité plus difficile à modifier, car un changement ne reste pas local. La coordination est ce qui rend une conception robuste, et c'est aussi ce qui rend un changement tardif coûteux.
« Les contraintes sont le contraire d'une bonne architecture »
Une contrainte établie tôt est une information, qui arrive quand la conception a encore la liberté d'y répondre. La plupart des bâtiments que l'on admire ont été façonnés par quelque chose qu'ils ne pouvaient pas faire.
« Si une durée paraît trop longue, on peut généralement la comprimer à force d'efforts »
Certains apports au projet dépendent de quelqu'un d'extérieur au projet. Aucune énergie déployée depuis l'intérieur ne raccourcit ce délai.
Ce que fait réellement une bonne planification de projet
La discipline pratique consiste à établir, dès le lancement, ce que le projet doit satisfaire et dans quel ordre, puis à confronter cela au planning de conception comme à un document vivant plutôt que comme à un exercice ponctuel.
- Sur quoi ce projet a-t-il besoin d'un accord, de qui, et pour quand ?
- Lesquels de ces accords dépendent les uns des autres ?
- Lesquels ont des durées que nous ne maîtrisons pas ?
- Quelles décisions de conception reposent sur des réponses dont nous ne disposons pas encore, et devraient donc être différées plutôt que supposées ?
Aucune de ces questions n'exige un travail de conception pour y répondre. Toutes deviennent plus difficiles à trancher une fois le travail de conception fait, car chaque réponse a dès lors un coût attaché.
Confronter ces deux séquences l'une à l'autre est une grande part de ce à quoi servent le management de la conception et la gestion de projet, et c'est pourquoi nous les tenons pour des compétences à part entière plutôt que pour une charge administrative accolée à la conception.
La question qui mérite d'être posée au lancement
Non pas « combien de temps prendra l'approbation », qui est la question que pose la plupart des plannings et la moins utile. La bonne question est la suivante : de quelles décisions cette conception s'apprête-t-elle à dépendre, et ont-elles été prises ?
Un projet capable de répondre à cela dès le départ rencontrera tout de même des surprises. Il les rencontrera simplement à un moment où il peut encore se les permettre.
Pour la séquence de conception dans laquelle ces décisions s'inscrivent, voir les phases RIBA, qui exposent ce que chaque phase décide et verrouille. Pour la manière dont les missions doivent être structurées afin que quelqu'un porte ce travail, voir comment choisir une agence d'architecture aux Émirats arabes unis. Si vous préparez un projet et souhaitez réfléchir à la séquence avant de vous engager sur un planning, parlons-en.