Un bon hôtel est un art de la dissimulation. Le petit-déjeuner d'un établissement complet arrive chaud et personne ne voit passer un chariot. Les chambres sont défaites et refaites pendant que les clients sont à la piscine. Déchets, blanchisserie, livraisons et une importante équipe d'exploitation circulent dans le bâtiment toute la journée par des itinéraires que le client ne croise jamais. Ce que l'on vend, c'est la fluidité ; et la fluidité, vue de l'extérieur, c'est l'apparence que prend une très grande quantité de circulation cachée.

C'est ce qui distingue l'hôtellerie de presque toutes les autres typologies résidentielles ou commerciales. Un hôtel doit fonctionner comme une entreprise, tous les jours, pendant des décennies, et l'architecture rend cela possible ou le pénalise silencieusement pour toujours.

D'où le fait que les exigences de l'exploitant arrivent tôt, par écrit et dans un niveau de détail considérable. Les promoteurs qui commandent leur premier hôtel sont parfois surpris de constater à quel point le projet est déterminé avant même que l'architecte n'ait tracé quoi que ce soit. Ce n'est pas une contrainte imposée : c'est le savoir opérationnel accumulé par une entreprise qui a appris, à ses dépens, ce qui se passe lorsqu'un couloir de service est trop étroit ou qu'une cuisine se trouve au mauvais endroit.

L'exploitant n'est pas le maître d'ouvrage, mais il conçoit comme tel

Sur la plupart des projets hôteliers, le promoteur détient l'actif et un exploitant le gère dans le cadre d'un contrat de gestion. L'architecte est désigné par le promoteur. L'exploitant, lui, a une vision détaillée de ce que le bâtiment doit être, car c'est sur sa performance qu'il sera jugé.

Il en résulte une relation de conception à deux centres de gravité. Le promoteur se préoccupe du coût d'investissement, du nombre de clés, des surfaces vendables et louables, et du calendrier. L'exploitant se préoccupe de ce que le bâtiment coûtera à exploiter, du nombre de personnes qu'il faudra pour le faire tourner et de l'adéquation entre l'expérience client et la promesse de la marque. Les deux points de vue sont légitimes, et ils s'opposent sur des questions précises avec une régularité prévisible.

Le rapport entre le nombre de chambres et leur taille en est l'illustration la plus nette. Plus de clés, c'est plus de chambres à vendre. Des clés plus grandes sont censées générer davantage par chambre, et elles correspondent aux standards de la marque. L'arbitrage tient moins du compromis que de la décision, et il doit être pris tôt, car il détermine la trame structurelle.

Les standards de marque arrivent sous forme de document

La plupart des exploitants internationaux entretiennent des standards de conception d'une longueur considérable, qui couvrent les dimensions et l'aménagement des chambres, la configuration des salles de bains, la largeur des circulations, les hauteurs sous plafond, les surfaces dédiées aux locaux de service, le dimensionnement des cuisines, les performances acoustiques, l'éclairage, la signalétique et la spécification technique de bien d'autres choses encore.

La discipline architecturale consiste à se les procurer avant les études de conception plutôt que pendant. Des standards introduits une fois la volumétrie arrêtée ne sont plus des standards : ce sont des modifications, et elles arrivent au moment précis où toute modification commence à coûter. Un module de chambre qui doit grandir de trois cents millimètres après la fixation de la trame structurelle est un problème qui se propage à l'ensemble du bâtiment.

Les standards varient également d'une marque à l'autre au sein d'un même groupe. Une marque de luxe et une marque de type select-service appartenant à la même maison mère ont des exigences sensiblement différentes, et concevoir selon les mauvais standards est une erreur courante et coûteuse.

Les locaux de service sont le vrai problème de conception

Le client fait l'expérience des espaces qui lui sont destinés. La viabilité du bâtiment, elle, dépend de ceux qui ne le sont pas.

Un hôtel exige que les marchandises arrivent, soient réceptionnées, stockées, préparées et distribuées, et il exige que les déchets, le linge et le personnel circulent en sens inverse, le tout sans jamais croiser un client. C'est un problème de circulation d'une réelle complexité, et il consomme des surfaces qui ne génèrent aucun revenu direct — ce qui explique précisément qu'il passe sous pression lors des arbitrages d'optimisation des coûts.

Des locaux de service comprimés ne défaillent pas de manière visible. Ils défaillent sous forme de frictions : un monte-charge toujours occupé, un couloir où deux chariots ne peuvent se croiser, un quai de livraison qui accueille deux camions quand il en faudrait quatre. Rien de tout cela n'apparaît sur une image de synthèse. Tout cela apparaît dans le quotidien de l'exploitant, et dans ces petits retards que le client ne s'explique pas et dont il gardera le souvenir comme d'une impression plutôt que comme celui d'un défaut. L'exploitant le sait, et c'est pourquoi les surfaces de service sont l'un des domaines sur lesquels il acceptera le moins de céder.

La conséquence architecturale est que les circuits de service doivent être conçus en même temps que le parcours client, et non ajustés autour de lui. Une fois la circulation des clients et la trame structurelle arrêtées, les locaux de service prennent ce qui reste, et ce qui reste a rarement la bonne forme.

L'arrivée porte la marque

Si les locaux de service déterminent si un hôtel fonctionne, l'arrivée détermine ce que les clients en pensent. La séquence qui va de l'approche à l'ascenseur, en passant par la dépose, l'entrée, le lobby et la réception, est la partie la plus travaillée de la plupart des hôtels, et c'est là que les prescriptions de l'exploitant sont les plus détaillées.

C'est aussi là que l'architecture et l'exploitation sont le moins dissociables. L'emplacement de la réception, le fait qu'elle soit un comptoir ou une série de postes, la distance que parcourent les bagages, l'endroit où un client attend et ce qu'il voit pendant qu'il attend sont simultanément des décisions spatiales et des décisions de modèle de service. Concevoir l'espace sans comprendre le modèle de service prévu, c'est obtenir un lobby qui se photographie bien et s'exploite mal.

Un resort est un autre bâtiment

Un resort partage la logique d'exploitation d'un hôtel urbain et presque rien de sa forme architecturale. Là où un hôtel de ville est généralement un volume unique empilé doté d'une circulation verticale, un resort est souvent horizontal, dispersé sur son site, avec les mêmes besoins de service répartis sur une distance bien plus grande.

Cette distance est le problème de conception. Les plats doivent parvenir à la bonne température à un restaurant situé à l'autre bout du site. Le service d'étage doit desservir des villas à plusieurs centaines de mètres de la blanchisserie. Les clients doivent circuler entre leur chambre, la plage, les restaurants et le spa sans avoir le sentiment de faire la navette. Le paysage, les niveaux et les cheminements portent autant de poids opérationnel que les bâtiments eux-mêmes.

Notre propre portefeuille hôtelier comprend Atlantis The Pearl, The Rockstar et The Riads sur Palm Jumeirah, Hermes Beach Resort à Jumeirah et LUX* Reserve à Marrakech — des hôtels urbains empilés et un resort dispersé au sein d'une même agence, un rapprochement utile lorsqu'on a conçu les deux directement : le programme d'exploitation obéit à une logique commune aux deux formats et se résout de façon totalement différente en plan.

La composante résidentielle

Une large part des opérations hôtelières de la région comporte un volet résidentiel : appartements de marque, unités avec services ou villas vendues aux côtés de l'hôtel. Cela introduit un troisième jeu d'exigences. Les résidents ne sont pas des clients de passage. Ce sont des propriétaires, et ils attendent les prestations d'un hôtel avec l'intimité et la permanence d'un domicile.

Sur le plan architectural, cela devient un problème de séparation. Résidents et clients peuvent partager certaines prestations ou non ; ils exigent en général une arrivée distincte, des ascenseurs distincts et des seuils contrôlés entre les deux mondes. Réussir cette séparation sans construire tout en double est l'un des exercices de programmation les plus exigeants de la typologie.

Idées reçues

« Plus de clés, c'est toujours mieux pour le promoteur »

Au-delà d'un certain point, les clés supplémentaires rognent les espaces communs et les prestations qui justifient le prix de la nuitée. Un hôtel comptant plus de chambres à un tarif inférieur peut valoir moins qu'un établissement plus petit correctement positionné.

« Les locaux de service peuvent être résolus une fois les espaces clients arrêtés »

Une fois la circulation des clients et la trame structurelle figées, les locaux de service prennent ce qui reste — et ce qui reste a rarement la bonne forme.

« Les standards de marque sont identiques dans tout le portefeuille d'un exploitant »

Les standards varient d'une marque à l'autre au sein d'un même groupe. Une marque de luxe et une marque de type select-service appartenant à la même maison mère ont des exigences sensiblement différentes.

« Un resort et un hôtel urbain partagent la même logique de plan »

Un resort est horizontal et dispersé. Le besoin de service qu'un hôtel urbain règle avec un ascenseur se règle ici sur des centaines de mètres de site.

Ce qu'un promoteur doit établir tôt

  • Confirmer quel exploitant, et quelle marque au sein de cet exploitant — les standards diffèrent
  • Obtenir les standards de marque avant que la volumétrie ne soit figée, pas pendant
  • Fixer le nombre de clés visé et leur taille, et décider laquelle des deux constitue la contrainte fixe
  • Décider s'il y a une composante résidentielle, et comment elle est séparée
  • Convenir de la surface allouée aux locaux de service, sous forme de chiffre, avant qu'elle ne passe sous pression

Un hôtel conçu sans ces réponses n'est pas un projet d'hôtel. C'est une étude de volumétrie qui sera largement redessinée dès que l'exploitant entrera en jeu.

Notre panorama de l'architecture hôtelière aux Émirats arabes unis traite du contexte de marché plus large. Pour la séquence de conception dans laquelle ces décisions s'inscrivent, voir les phases RIBA, et pour la manière dont une équipe pluridisciplinaire est tenue ensemble, la mission de lead design consultancy. Pour un programme d'hôtel ou de resort, nous préférons avoir la conversation tôt. Contactez l'agence.